Takes
Domino's verlaagde de lat en ging er daarna overheen
In december 2009 vertelde Domino's het publiek dat zijn pizza slecht was, en het kwartaal erna steeg de omzet in vergelijkbare vestigingen met 14,7%. Gelezen door één vergelijking, tevredenheid is levering min verwachting, was de campagne geen eerlijkheid om de eerlijkheid. Zij legde de belofte onder de pizza.
De campagne uit 2009 zette de verwachting van een Domino's-pizza in de hele categorie terug naar ongeveer nul. Het aangepaste product, op zijn best redelijk, kwam daardoor aan als een openbaring. De eigen jaarrekening van het bedrijf legt vast wat er daarna gebeurde: de omzet in vergelijkbare eigen vestigingen in de Verenigde Staten steeg in het eerste kwartaal van 2010 met 14,7%, tegen een daling van 0,1% een jaar eerder (Domino's Pizza, Form 10-Q, Q1 2010).
Omzet vergelijkbare vestigingen bij Domino's
The numbers
| Group | % |
|---|---|
| Q1 2009het kwartaal vóór de campagne | -0,1% |
| Q1 2010het kwartaal erna | 14,7% |
Op de lange termijn was het effect nog sterker. Het aandeel bereikte $357 in mei 2020 (SEC), en in het decenniumoverzicht van CNBC stond Domino's tweede bij de best presterende large caps van de jaren tien, met een totaalrendement van 3.753% (The Food Institute). Het bedrijf had jarenlang in verwachtingsschuld gezeten, met een belofte van dertig minuten die werd waargemaakt ten koste van het eten, en verplaatste zich naar de haalbare band door het ongemakkelijke hardop te zeggen. De recensies werden niet beter omdat de pizza perfect werd, maar omdat de belofte er eindelijk onder kwam te liggen.
Door het model heen. De focusgroepen waren stap 3, de gap-audit: "karton" en "ketchup" plaatsen het merk op smaak in verwachtingsschuld. De campagne was stap 4, herpositionering. De documentaire vorm was stap 5, omdat het filmen van de verbazing is wat een overschot laat landen in plaats van het onopgemerkt te laten passeren.
Vergelijk nu de knoppen. De levering bewoog bescheiden, naar een pizza die recensenten redelijk noemden. De verwachting ging publiekelijk naar de bodem. De 14,7% kwam binnen één kwartaal, voordat de meeste klanten iets geproefd konden hebben, en dat is het handschrift van de verwachtingsknop: het aantal proefaankopen steeg door de reset, waarna een redelijk product over de verlaagde lat kwam. Een ommekeer die het alleen van kwaliteit moet hebben, heeft een werkelijk uitstekend product nodig om dezelfde afstand af te leggen. Deze kwam er met redelijk, plus eerlijkheid.
De versie met twaalf medewerkers
Een bedrijf met middelmatige recensies en werkelijk goed werk, geprijsd en beloofd alsof het gemiddeld is, is Domino's van vóór 2009. De oplossing is dezelfde en goedkoper: pak de laatste twintig recensies, tel de verwachtingstaal, en als de klachten over het verschil gaan en niet over het werk, zet de belofte dan terug naar iets wat u in een slechte week waarmaakt en zeg dat hardop. De recensies verbeteren voordat het werk verandert, omdat de belofte er eindelijk onder ligt.
Veelgestelde vragen
- Wat veranderde Domino's in 2009 werkelijk?
De belofte meer dan het product. De campagne zette focusgroepbeelden op televisie die de bodem karton noemden, en liet daarna zien hoe het recept opnieuw werd opgebouwd. De aangepaste pizza was redelijk, niet uitzonderlijk. De omzet in vergelijkbare vestigingen steeg in Q1 2010 met 14,7%, tegen 0,1% daling een jaar eerder.
- Waarom is Domino's een geval van verwachtingsmanagement en geen kwaliteitsverhaal?
Omdat de omzetsprong binnen één kwartaal landde, voordat de meeste klanten het nieuwe recept geproefd konden hebben. Het aantal proefaankopen steeg door de teruggezette belofte, waarna een redelijk product over de verlaagde lat kwam. De verandering in verwachting verklaart de uitkomst beter dan de verandering in levering.
Sources
Necati Atakan Alevli