Takes
Verwachtingsmanagement in de praktijk: zes merken, één vergelijking
De meest aangehaalde ommekeren en mislukkingen van de afgelopen vijftien jaar waren geen productgebeurtenissen maar verwachtingsgebeurtenissen. Zes praktijkgevallen met openbare cijfers laten dezelfde rekensom zien die een campagne van €2.000 per maand voor een tandartspraktijk stuurt.
Deze praktijkvoorbeelden van verwachtingsmanagement beginnen bij het vreemdste marketingbesluit van de afgelopen twintig jaar. In december 2009 vertelde Domino's Pizza het publiek dat zijn pizza slecht was. Niet "vernieuwd en verbeterd": slecht. De campagne zette beelden uit focusgroepen op televisie waarin klanten de bodem karton noemden en de saus ketchup, en liet vervolgens zien hoe het bedrijf het recept opnieuw opbouwde. Het aandeel was gezakt van ruim $30 in 2007 naar minder dan $7 eind 2008. Elke marketingregel zei: verhoog de belofte. Domino's verlaagde hem.
Domino's wordt meestal onderwezen als een verhaal over eerlijkheid. Het is een verhaal over rekenen, en dezelfde rekensom verklaart de wachtrijen van Disney, de terugbetalingen van Cyberpunk 2077, de drie winstwaarschuwingen van Peloton, de zes maanden die Quibi bestond, en waarom HelloFresh zijn marketingbudget verlaagde terwijl de marges stegen. Zes gevallen, één vergelijking, allemaal met openbare cijfers.
De eerste drie zijn beloften aan klanten. De volgende twee zijn beloften die een bedrijf aan zichzelf doet. De laatste is de belofte die de eigen marges kunnen dragen. Elk geval heeft een eigen pagina met alle cijfers en het model stap voor stap toegepast; deze pagina is het argument dat ze samen vormen.
| Geval | Wat het laat zien | Het cijfer |
|---|---|---|
| Domino's, 2009 | Verwachtingsschuld bewust verlaten | +14,7% omzet vergelijkbare vestigingen in één kwartaal |
| Disney | De haalbare band als dagelijkse praktijk | Werkelijke wachttijden op 55 tot 71% van de aangekondigde |
| Cyberpunk 2077, 2020 | Verwachtingsschuld, gespecificeerd | In acht dagen uit de winkel, −43% op het aandeel |
| Peloton, FY2022 | Een prognose zonder ongunstig scenario | Sloot 34% onder de eerste prognose |
| Quibi, 2020 | Het gunstige scenario basisscenario genoemd | 7 mln voorspeld, ongeveer 500.000 werkelijk |
| HelloFresh, 2022 | Zakken voor je eigen rekensom | Klantwaarde tegen acquisitiekosten van 0,8x |
Waarom verwachtingsmanagement de tevredenheid bepaalt
Tevredenheid ontstaat niet door wat een bedrijf levert. Zij ontstaat door levering min verwachting. Een klant aan wie een 10 is beloofd en die een 9 krijgt, is teleurgesteld; een klant aan wie een 6 is beloofd en die een 7 krijgt, schrijft de recensie. Het onderzoek hierachter is veertig jaar oud, het expectation-disconfirmation-model van Richard Oliver uit 1980, in de literatuur bevestigd door de meta-analyse van Szymanski en Henard uit 2001, en het keert de bedrijfsgeschiedenis binnenstebuiten. Gelezen door de vergelijking heen houden beroemde successen en mislukkingen op verhalen over producten te zijn, en worden het verhalen over beloften.
Het model dat dit bruikbaar maakt is The Alevli gap: elk marketingsignaal is een belofte, de beloftelijn kent drie zones, en de instructie luidt dat u bovenin de haalbare band gaat staan. Drie van de zes gevallen hieronder zitten elk in één zone. Twee andere passen dezelfde wet toe op de beloften die een bedrijf aan zichzelf doet, en het laatste op de belofte die de marges daadwerkelijk kunnen dragen.
Tevredenheid = levering − verwachting
De bescheidenheidsheffing
De haalbare band
Verwachtingsschuld
Beloften aan klanten
Drie gevallen, elk in één zone.
Domino's verlaagde de lat en ging er daarna overheen. In december 2009 vertelde het bedrijf het publiek dat zijn pizza slecht was, zette de belofte terug naar de bodem, en maakte het product hooguit redelijk. De omzet in vergelijkbare vestigingen steeg het kwartaal erna met 14,7%, voordat de meeste klanten iets geproefd konden hebben. De verwachtingsknop deed het werk.
Disney draait de haalbare band als dagelijks besturingssysteem. Onafhankelijke metingen zetten de werkelijke wachttijd op 55 tot 71% van de aangekondigde, in alle vier de parken in Florida. De rij duurt wat de rij duurt; het getal op het bord staat op het niveau van een slechte week, en elke bezoeker krijgt het overschot tegen nul kosten.
Cyberpunk 2077 laat zien wat verwachtingsschuld kost, gespecificeerd. Acht miljoen voorbestellingen dekten de volledige kosten vóór enige recensie. Acht dagen na de lancering haalde Sony het spel uit de winkel en betaalde kopers terug. De belofte was gebouwd op het gunstigste geval; de slechte week was de gewone PlayStation 4, en de reparatie kostte jaren.
Waarom de verwachtingsknop de efficiënte is
Naast elkaar is het patroon het sterkste bewijs voor het model: in elk geval verklaart de verandering in verwachting de uitkomst beter dan de verandering in levering, en kost zij minder.
De knop die het minst kost is de knop die de meeste bedrijven nooit aanraken, omdat een belofte zetten aanvoelt als marketing en betere levering aanvoelt als echt werk. Het model stelt dat die volgorde omgekeerd hoort: repareer eerst de belofte, want dat is de goedkoopste van de twee termen in de vergelijking en de enige die volledig binnen uw bereik ligt.
| Geval | Wat de verwachting zette | Levering in een slechte week | Welke knop bewoog | Kosten van de beweging | Resultaat |
|---|---|---|---|---|---|
| Domino's | Bezorgbelofte, lage prijs, cynisme in de categorie | Een pizza die klanten karton noemden | Verwachting: naar de bodem. Levering: naar "redelijk" | Eén campagne en één recept | +14,7% omzet vergelijkbare vestigingen in een kwartaal; 3.753% rendement over het decennium |
| Disney | De aangekondigde wachttijd | De rij op een dag met storingen | Alleen verwachting: +12 tot 15 minuten op het bord | Vrijwel nul | Een overschot bij vrijwel elke attractie, elke dag |
| Cyberpunk 2077 | Zeven jaar voorpret, previews alleen op pc | Gewone PS4 onder de twintig beelden per seconde | Geen van beide, tot na de lancering; daarna levering, langzaam | Twee jaar bijwerken, uit de winkel gehaald, −43% op het aandeel | 8 miljoen voorbestellingen omgezet in terugbetalingen |
Beloften aan uzelf
Dezelfde vergelijking draait binnen een bedrijf, gericht op de eigen prognoses. De mislukkingen zijn daar duurder, omdat de teleurgestelde klant de raad van bestuur is.
Peloton publiceerde het gunstige scenario en noemde het het plan. Een prognose van 5,4 miljard dollar in augustus 2021, zonder bandbreedte, zonder ongunstig scenario. Verlaagd in november, opnieuw in februari, gesloten op 3,58 miljard, 34% onder het eerste getal. Elke verlaging werd ontvangen als verraad omdat er geen scenario bestond waarin ze kon landen.
Quibi had helemaal geen ongunstig scenario. 1,75 miljard dollar opgehaald, 7 miljoen abonnees voorspeld, ongeveer 500.000 bij sluiting na zes maanden. In presentaties aan investeerders was 20 miljoen abonnees het basisscenario. Zodra het basisscenario het gunstige scenario is, ontbreekt het ongunstige per constructie.
Beloften die de cijfers kunnen dragen
HelloFresh zakte voor de markttoets bij 7 miljard, en slaagde daarna. Bernstein zette de verhouding tussen klantwaarde en acquisitiekosten in 2022 op 0,8x, en dat is de faalvoorwaarde van het teruggerekende budget, uitgedrukt in een verhouding. De correctie was het recept van het model zelf: de marketinguitgaven daalden van 26% van de omzet naar 17%, het aantal bestellingen daalde 4%, en de marge steeg. Minder klanten met een betere marge in plaats van meer tegen elke prijs.
Wat deze praktijkvoorbeelden betekenen voor een klein bedrijf
Elk van deze zes gevallen heeft een versie die zich afspeelt in een bedrijf met twaalf medewerkers.
Schaal verandert de nullen, niet de rekensom, en de oplossingen schalen net zo schoon mee naar beneden als de mislukkingen. Een kwartier met de laatste twintig recensies vertelt een bedrijf in welke zone het zit. Drie kolommen in een spreadsheet, slecht, basis en goed, vertellen een ondernemer waarvoor hij tekent. Vier vermenigvuldigingen vanaf prijs en marge zeggen of de markt überhaupt betaalbaar is. Daar is geen strategieafdeling voor nodig. Daar is voor nodig dat de belofte wordt opgeschreven voordat zij wordt gedaan, en het getal voordat het wordt uitgegeven.
Domino's wordt herinnerd om zijn eerlijkheid. Wat het bedrijf werkelijk deed was een belofte zetten die het in een slechte week kon waarmaken. De rest was levering min verwachting, met rente op rente.
| Merkgeval | De versie met twaalf medewerkers | Het model dat het adresseert |
|---|---|---|
| Domino's | Een bedrijf met middelmatige recensies en werkelijk goed werk, geprijsd en beloofd alsof het gemiddeld is | The Alevli gap |
| Disney | De praktijk die vijftien minuten aankondigt en na tien binnenroept | The Alevli gap |
| Cyberpunk 2077 | De verbouwer die zes weken offreert omdat iedereen dat doet, en in negen oplevert | The Alevli gap |
| Peloton | De ondernemer die €2.000 per maand tekent tegen het gunstigste getal en in week zes opzegt | De bad-case forecast |
| Quibi | De lancering die begroot is op de enige uitkomst die haar zou rechtvaardigen | De bad-case forecast |
| HelloFresh | Het schoonmaakbedrijf dat leads van €18 koopt op €5,60 toegestane marge | Het teruggerekende budget |
Veelgestelde vragen
- Wat is verwachtingsmanagement in marketing?
Verwachtingsmanagement is het bewust zetten van de belofte die een klant vóór aankoop ontvangt, via prijs, claims, vormgeving en service, zodat de levering daar stelselmatig overheen kan gaan. Het rust op expectation-disconfirmation-onderzoek dat laat zien dat tevredenheid het verschil tussen verwachting en levering volgt, en niet de levering alleen.
- Welke merken zijn de beste voorbeelden van verwachtingsmanagement?
De ommekeer van Domino's in 2009 (een te hoge belofte terugzetten), de aangekondigde wachttijden van Disney (een bewust overschot) en de lancering van Cyberpunk 2077 in 2020 (verwachtingsschuld) zijn de duidelijkste gevallen richting klanten. De prognose van Peloton voor FY2022 en de lancering van Quibi tonen dezelfde fout binnen de eigen cijfers van een bedrijf.
- Is "beloof minder, lever meer" hetzelfde?
Nee. Het spreekwoord kent geen ondergrens, dus letterlijk gevolgd wordt het de bescheidenheidsheffing: minder claimen dan u al levert, en meestal ook te laag prijzen. The Alevli gap geeft de belofte een exact plafond: het hoogste niveau dat u in een slechte week nog steeds waarmaakt.
- Wat is The Alevli gap?
The Alevli gap is een verwachtingsmanagementmodel voor positionering, gebouwd op één wet: tevredenheid is levering min verwachting. Het maakt positionering de handeling van de belofte zetten op het hoogste niveau dat u in een slechte week nog steeds waarmaakt. De beloftelijn kent drie zones: de bescheidenheidsheffing eronder, de haalbare band, en verwachtingsschuld erboven.
- Hoe meet je verwachtingsmanagement?
Pak de laatste twintig recensies en klachten erbij en tel de verwachtingstaal. "Sneller dan verwacht" is de bescheidenheidsheffing. "Niet wat beloofd was" is verwachtingsschuld. Neutrale stilte betekent dat de belofte dicht bij de lijn ligt. De verhouding is de bevinding, en het kost een kwartier met cijfers die een bedrijf al heeft.
- Gelden deze lessen voor kleine bedrijven?
Rechtstreeks. De rekensom verandert niet met de schaal. Een lokaal dienstverlenend bedrijf kan de gap-audit, de bad-case forecast en het teruggerekende budget in één middag draaien met cijfers die het al heeft.
Sources
Necati Atakan Alevli