Alevli framework
De ongunstige prognose
Een prognosemethode die een marketingbudget in vier vermenigvuldigingen aan omzet koppelt, die keten doorrekent als ongunstig, basis- en gunstig scenario over een opbouw van drie maanden, en de verwachting van de ondernemer op het ongunstige scenario legt, omdat een bedrijf dat met de slechtste realistische uitkomst kan leven lang genoeg rustig blijft om de gunstige te halen.
De meeste marketingbudgetten worden getekend met één getal in het hoofd van de ondernemer, en dat is altijd het gunstige getal. Maand één komt uit op de helft daarvan, precies wat maand één altijd al ging opleveren, en een werkende campagne wordt opgezegd omdat hij op schema ligt. De ongunstige prognose bestaat om dat getal te verplaatsen voordat het geld beweegt. Het is The Alevli gap naar binnen gericht: dezelfde wet, tevredenheid is levering min verwachting, toegepast op de verwachting die de ondernemer zelf van marketing heeft. Leg die op het ongunstige scenario, en elke maand daarna is een meevaller of een tijdig gesignaleerd probleem.
Het is het derde been van een budgetsysteem. Het teruggerekende budget zegt wat het bedrijf kan betalen. De budgetondergrens zegt wat het biedalgoritme nodig heeft. De ongunstige prognose zegt wat er terugkomt, wanneer, en binnen welke bandbreedte.
De ongunstige prognose
Vijf inputs
De keten
Drie scenario's
De opbouw
De tekentoets
Use it when
- Een prospect vraagt "wat krijg ik voor €2.000 per maand?" en een bandbreedte verdient in plaats van hoop
- Je een nieuw account onboardt, zodat maand één wordt beoordeeld als maand één
- Een klant een campagne wil stoppen die op schema ligt maar onder het getal zit dat hij in zijn hoofd had
Do not use it when
- Het om merk- of bereikcampagnes gaat, waarvan het rendement binnenkomt als herinnering en niet als leads van dit kwartaal
- Er nog geen scoringskans of bijdrage per klant bekend is; een prognose met een gok in elke cel is een gok in de vorm van een tabel
De stappen
- Verzamel vijf inputs. Het maandbudget; een bandbreedte voor de kosten per klik uit Keyword Planner of veilingdata; een bandbreedte voor de conversieratio uit de historie van het account of een voorzichtige benchmark; de eigen scoringskans van lead naar klant; en de bijdrage per nieuwe klant, overgenomen uit het teruggerekende budget.
- Koppel het budget aan omzet. Budget ÷ CPC = kliks. × conversieratio = leads. × scoringskans = klanten. × bijdrage = geld terug. Vier vermenigvuldigingen, geen zwarte doos, en elke cel kan de ondernemer zelf nalopen.
- Reken het drie keer door, nooit één keer. Het ongunstige scenario neemt de hoge CPC, de lage conversieratio en de lage scoringskans; het gunstige neemt het omgekeerde; het basisscenario zit ertussen. Eén prognose is een belofte. Een bandbreedte is een prognose.
- Pas de opbouw toe. Plan maand één op ongeveer 50% van de stabiele situatie, maand twee op 80%, en vanaf maand drie op 100%. Dit is een vuistregel uit de praktijk van kleine lokale accounts, geen onderzoeksresultaat. Het is de enige input op deze pagina zonder bron, en het eerste wat je vervangt door de eigen historie van het account zodra die er is. Maand één beoordelen tegen de stabiele situatie is een veelvoorkomende reden dat werkende campagnes worden opgezegd.
- Leg de verwachting op het ongunstige scenario in maand drie, en controleer dan twee dingen. Kan het bedrijf met dat getal leven, teken dan; kan het dat niet, dan was het gunstige scenario nooit een plan. Bereken daarna de terugverdienmaand uit de cumulatieve bijdrage tegenover de cumulatieve uitgaven, en controleer of de leads per maand in het ongunstige scenario de budgetondergrens halen. Een ongunstig scenario onder de ondergrens is de prognose die zegt dat je de scope moet verkleinen voor de lancering.
Uitgewerkt voorbeeld
Een tandartspraktijk op €2.000 per maand, met een bijdrage van €250 per nieuwe patiënt in het eerste jaar en een scoringskans uit de eigen administratie van de praktijk. Cijfers ter illustratie.
| Stabiele situatie (vanaf maand 3) | Ongunstig | Basis | Gunstig |
|---|---|---|---|
| CPC | €4,00 | €3,00 | €2,50 |
| Kliks | 500 | 667 | 800 |
| Conversieratio → leads | 4% → 20 | 6% → 40 | 8% → 64 |
| Scoringskans → nieuwe patiënten | 55% → 11 | 60% → 24 | 65% → 41,6 |
| Bijdrage per maand | €2.750 | €6.000 | €10.400 |
| Budgetondergrens (30 leads) | Eronder | Gehaald | Gehaald |
Bijdrage per maand in de stabiele situatie, tegenover €2.000 budget
The numbers
| Group | € |
|---|---|
| Budget | €2.000 |
| Ongunstig11 nieuwe patiënten per maand | €2.750 |
| Basis24 nieuwe patiënten per maand | €6.000 |
| Gunstig41,6 nieuwe patiënten per maand | €10.400 |
De opbouw, alleen het ongunstige scenario, de regel waarop de ondernemer tekent:
| Maand | Opbouw | Nieuwe patiënten | Bijdrage | Cumulatieve uitgaven | Cumulatieve bijdrage | Cumulatief netto |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 50% | 5,5 | €1.375 | €2.000 | €1.375 | −€625 |
| 2 | 80% | 8,8 | €2.200 | €4.000 | €3.575 | −€425 |
| 3 | 100% | 11 | €2.750 | €6.000 | €6.325 | +€325 |
Ongunstig scenario, cumulatief netto per maand
The numbers
| Group | € |
|---|---|
| Maand 1 | €-625 |
| Maand 2 | €-425 |
| Maand 3terugverdienmaand | €325 |
Het gesprek dat deze tabel oplevert: "In het slechtste realistische geval krijg je in maand één vijf of zes nieuwe patiënten, vanaf maand drie elf per maand, en verdient de campagne zich in maand drie terug. Kun je daarmee leven?" Zo ja, dan wordt het account getekend op cijfers die het vrijwel zeker gaat verslaan. Met 20 leads per maand haalt het ongunstige scenario ook de budgetondergrens niet, dus het lanceringsplan wordt strakker: één dienst op exacte match. Dat verhoogt de conversieratio en verlaagt de CPC, en trekt het ongunstige scenario richting de ondergrens voordat er een euro is uitgegeven.
Waarom het werkt
Ondernemers haken niet af omdat resultaten slecht zijn; ze haken af omdat resultaten onder het getal liggen dat ze in hun hoofd hadden, en niemand heeft dat getal ooit opgeschreven. Het getal in hun hoofd is steevast het gunstige scenario. Kahneman en Tversky gaven dat patroon in 1979 de naam planning fallacy en stelden in hetzelfde artikel de correctie voor: voorspel vanuit wat vergelijkbare gevallen werkelijk opleverden, niet vanuit het verhaal van dit geval. Lovallo en Kahneman lieten in 2003 zien hoe het patroon door beslissingen van bestuurders heen loopt, en Flyvbjerg maakte van de correctie reference-class forecasting voor projectplanning. De ongunstige prognose is die correctie teruggebracht tot vijf inputs. Ze schrijft het getal op, legt het met opzet laag en hangt er een datum aan, de enige combinatie die een trage maand één overleeft.
Het is ook een premortem in cijfers. Kleins premortem laat een team aannemen dat het project al mislukt is en uitleggen waarom; de ongunstige prognose laat de ondernemer de tegenvallende maand zien voordat die er is. Waarom dat werkt, verklaart het expectation-disconfirmation-onderzoek van Oliver: tevredenheid volgt het verschil tussen verwachting en resultaat, niet het resultaat alleen. Hier wordt dat ingezet op de persoon die de factuur tekent, niet op de persoon die de dienst koopt. Een bureau dat zijn eigen ongunstige scenario voorrekent, zegt daarmee ook iets over zijn eerlijkheid in al het andere, en dat is meer waard dan het gunstige scenario ooit was.
Download de spreadsheet achter deze pagina: vul je eigen vijf inputs in, en de drie scenario's, de opbouw, de terugverdienmaand en de toets op de budgetondergrens rekenen zich opnieuw uit voor jouw bedrijf.
De bias die dit model corrigeert en de richting van de correctie komen uit het onderzoek hieronder. De keten van vier vermenigvuldigingen is rekenwerk met unit economics, en een ongunstig, basis- en gunstig scenario doorrekenen is gangbare prognosepraktijk, hier toegepast op een budget. De tekenregel op het ongunstige scenario, de toets op de budgetondergrens en de opbouw van 50/80/100 zijn origineel aan dit model, en de opbouw is het enige element dat een vuistregel is en geen onderzoeksresultaat, in afwachting van toetsing aan echte accounthistorie.
Sources
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
- Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: how optimism undermines executives' decisions. Harvard Business Review, 81(7).
- Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15.
- Oliver, R. L. (1980). A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions. Journal of Marketing Research, 17(4), 460-469.
- Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9).
Who this is for
The same method, read three ways.
01
Toepassen
Vijf inputs, de keten drie keer doorgerekend, de opbouw erop. Leg het ongunstige scenario in maand drie voor aan de ondernemer en vraag of het bedrijf ermee kan leven; zit het onder de budgetondergrens, verklein dan de scope voor de lancering.
02
Doceren
De planning fallacy en reference-class forecasting, teruggebracht tot een spreadsheet met vijf inputs. Het leerzame deel is de tekenregel: de verwachting ligt met opzet op het ongunstige scenario, en maand één wordt beoordeeld als maand één.
03
Een budget tekenen
Vraag voordat je tekent om het slechtste realistische resultaat in maand drie en de terugverdienmaand, op papier. Kun je met dat getal niet leven, dan was het gunstige scenario nooit een plan.